个人理解克服障碍和阻碍激发自己的潜能必须是支持而不是威胁同理心、正直和平衡伙伴关系与相互合作自我觉察和责任感为什么下属总不听你的试试用教练思维激活员工自驱力为什么下属总不听你的试试用教练思维激活员工自驱力一味下达命令难获真心认同大胆放权又怕团队失序混乱这是很多领导者感到难以平衡的地方。破局方式是学习教练的心态和思维。当成为教练型领导者后你会自然而然发现团队里的每个人都有能力自己克服障碍和阻碍并激发自己的潜能。从教练的思维出发无论困难是什么团队成员之间都能够真诚地与对方进行交流。领导者给团队的感受必须是支持而不是威胁。教练型领导有一个悖论因为传统上领导者拥有加薪、升职和解雇的权力。如果想让教练方式发挥最大效用你和教练对象之间的关系就必须是基于信任、安全和压力最小的伙伴关系。加薪、升职、解雇这些权力在这里没有用处因为它们只能限制这种关系。那么领导者到底可不可以成为教练呢答案是肯定的但教练是情商的实践需要领导者表现出极高的素质同理心、正直和平衡以及在大多数情况下从根本上采取不同的方式来对待员工的意愿。教练型领导者必须找到属于他们自己的方式或者说他们自己的方法。因为对他们来说很少有榜样可以模仿他们甚至还需要在刚开始的时候去应对某些因员工的怀疑与传统管理存在偏差而产生的阻力。他们也可能害怕伴随教练型领导方式而来的额外的个人责任。这些问题能够被预期并通常很容易通过教练方式加以解决。传统的管理方式我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极一端是专制的方法另外一端是放任并希望达到最好。如图1所示。命令当我还是一个小男孩时我的父母告诉我该做什么当我没做到的时候他们会训斥我。我上学以后我的老师告诉我该做什么如果我没有做到他就让我留堂。当我加入军队中士告诉我该做什么如果没有做到没有人会帮助我所以我必须做到当我得到第一份工作我的上司也告诉我该做什么。所以当我晋升到一定职位并拥有某些权力的时候我会做什么呢我也告诉他人该做些什么因为那是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这就是常态我们是在被告知的方式中成长的而我们也非常精于此道。告知或命令的好处是除了方便快捷还给予发号施令者尽在掌控的感觉但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力但下属不敢表现出来或提供反馈因为他们反正不会被听到。结果是当发号施令者在的时候他们表示屈从但当对方一转身他们的表现就会不同怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于掌控地位他们是在自欺欺人。传统的管理在命令这一端还有另一个问题记忆。简单来讲我们不能很好地记住被告知的东西。如图2所示这是一个在培训中经常提到的但它与我们所要讲到内容非常相关所以在此重点提出。这是最初由IBM开展的一个调查研究其结果后来被很多机构重复并证实。一群人被随机分成三组每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。其结果证明了成人的学习理论即人们通过体验方式学习的效果最好。然而他们所表现出来特别值得我们关注的一点是当人们仅仅被告知一些事的时候记忆的下降有多么显著。我清楚地记得把这一结果给几个跳伞教练看时他们变得非常担忧因为他们仅仅通过告知的方式教授紧急应变程序。于是他们立刻在自由跳伞项目中改变了他们的培训方法。说服我们沿着传统管理的轴线向右看我们会看到说服的方式。此时上司讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战他因此我们面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做起码在表面看来这是非常民主。但真的民主吗我们仍然在做上司所希望的事而他从我们这里几乎得不到有价值的东西一切都几乎没有什么改变。讨论当我们沿着横线继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来在方向正确的前提下好的上司可能愿意接受一个非他自己选择的方法。已故的爵士约翰·哈维-琼斯为大卫·赫梅里的《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说如果大家想去的方向与我不同我将跟随大家前行……反正即使上路之后我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的或者他们可能会意识到这不是正确的方向并转向我开始提出的方向当然我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。在组织中只有用心和智慧才能前进。尽管民主讨论可能富有吸引力但也可能消耗时间或导致犹豫不决。放权在横线的最右端是只把事情交给下属放弃领导者的责任并给予下属自由选择的权力。但是这样做对双方都有风险。领导者放弃自己的责任但仍是他说了算下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。领导者有时善意地退后希望可以推动下属学会如何承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此他的个体责任感仍会偏低而他的表现不会体现出领导者所希望产生的自我激励的益处。教练方式大多数的领导者将自己定位在两个极端之间的某个地方但教练处于一个完全不同的平面结合两个终端的益处又规避了二者的风险见图3。在回应领导者的教练问题时下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见到成功的可能从而选择承担责任。通过倾听下属所给出的回答领导者不但知道下属的行动计划还有其背后的思考。此时他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况并因此对情况有了更多的掌控。由于教练对话和伙伴关系没有威胁性并且是支持性的所以当领导者不在的时候员工的行为不会发生改变。教练提供给领导者实际的而非虚幻的控制并让下属拥有实实在在而不是虚假的责任。教练风格的主要特征是伙伴关系与相互合作而不是指挥与控制。教练是平等伙伴之间的对话。ICF将其定义为“伙伴间通过发人深省和创造性的对话过程最大限度地激发个人潜能和职业潜能的过程”。这样教练心态能够立即创造出一种相互依赖的文化而不是传统管理方式中依赖他人的文化。在似乎是全球范围内都在追求“少花钱多办事”的背景下领导者会有一种如释重负的感觉因为他们可以学习如何通过伙伴关系与相互协作来充分发挥员工的潜能和智慧而不需要始终单独承受着要为员工提供全部答案以及需要独自寻找前行道路的压力。教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念相信自己和他人的能力、智慧和潜能使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功而不是弱点、问题或过去的表现。教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的这是一种文化在这种文化中“最佳实践”不是你过往所知的乐在其中对于学习成长至关重要而“挫折”则被重新定义为成长的机会。在这里任何事情都可能发生相互协作是终极的赋能推进器。领导者的角色讨论过这些后随之而来的问题是“领导者的角色是什么”许多领导者频繁地发现自己在扮演救火队长的角色挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、共启愿景、工作总结、可行性方案研究、竞争分析、开发新产品之类的重要事情。最重要的是他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一个或两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。其实领导者的任务很简单完成工作发展人才。但时间与成本的压力限制了后者现在教练型领导则能够带来双重的效果。那么领导者如何才能找出时间来教练辅导员工呢直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似自相矛盾而正确的答案是领导者如果教练辅导他的员工成长则员工会承担更多的责任让领导者摆脱救火的角色这不仅仅让领导者可以更多地从事教练工作还可以投入到只有他能解决的重要问题上。因此培养团队的行为实际上是自身利益的最大化而不是毫无价值的理想主义。当然总是会有需要所有人放弃一切别的想法去全力以赴的时候在人们感受到相互关怀的环境中这是可以接受的。领导者经常问我他们应该在什么时候运用教练方式或者至少他们如何确定是该教练还是告知。答案很简单● 如果时间是首要因素例如处理眼前的危机最快的方法也许就是自己动手去做或者明确告知他人该怎么做。但是请注意从短期来看这种方法节约了时间但从长期来看这种方法会带来依赖。● 如果最重要的是工作成果的品质例如艺术家要完成一幅杰作那么通过教练来提升觉察和责任感最能够达成目标。● 如果获得最大化的学习效果是最重要的例如一个小孩做功课显然教练对于学习和记忆会带来最大的效果。● 如果需要对方接受和做出承诺例如实施一项服务改善教练比告知更能够给对方带来责任实现服从并减少抵制。● 如果员工敬业度和人才挽留率是最重要的例如对于高潜员工、千禧一代等教练通过组织的使命创造工作的目的和意义感是协调个人的欲望、需求和追求最有效的方法。在大多数工作场景中时间、质量和学习总是相关的。实际情况总是令人遗憾对大多数企业而言时间优先于质量而学习排在第三位。领导者很难放弃告知因此企业的绩效表现远远低于其巨大的潜能。如果领导者以教练原则来管理企业他们就可以以更高的标准来完成工作并同时发展员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工这听起来太完美了似乎难以实现但这恰恰是一位教练型领导者能够做到的。案例在岗发展员工每一天都有机会让我们去在岗发展员工。让我们来看看一位名员工的例子她手头正有一个项目并在上周和她的上司就如何推进项目进行讨论并达成了一致意见。员工我按照我们之前达成一致的方式去做了但没有奏效。上司换这种新的方法去试试。在这个对话中没有教练。上司依赖于员工的答案员工正在营造一种依赖于他的文化。以下是一个基于相互依赖的教练原则的对话方案员工我按照我们之前达成一致的方式去做了但没有奏效。上司我知道你已经尽力去做了。你认为接下来需要做的最重要的事情是什么员工嗯我可以尝试回头看看事情卡在了什么地方以防止麻烦再次出现。上司很好很有道理。还有其他的吗员工目前看起来没有其他问题但如果这个方法行不通那么我想我们需要看看最初的计算。上司听起来不错。可能尽管现在感觉还有一段差距但你就要找到答案了。请让我知道事情的后续进展。第二天早上员工和上司继续讨论进展。上司事情进展得怎么样员工相当好。我发现这是一个节点配合上的问题我现在知道需要具体做些什么来让它工作了。上司太棒了你的决心和令人难以置信的对细节的关注获得了回报。现在需要做什么呢员工我只需说服桑吉尽快修改代码但我知道他现在有很多工作要做。上司你认为怎样才能说服桑吉优先考虑你的需求呢员工如果你要求他这么做他会优先去做。上司你为什么不首先和桑吉谈一谈呢我觉得你的影响力超出你的想象。我们在午餐前再碰一次面吧。员工好的我试试。午饭之前员工告诉上司事情的新进展。员工我设法让桑吉马上修改代码了现在进展正常。上司好消息做得很好你是怎么影响桑吉的呢员工我请求他提供帮助并解释了如果今天就能改好对于整个项目的顺利推进将是多么重要。上司你以前也曾试图让桑吉在短时间内完成任务这次和以往有什么不同员工我请求他的帮助而不是要求他必须这样做。这就让事情变得简单。上司你的做法很简单直接但非常有效。你从这个过程中学到了什么员工保持简单直接不要对他人做出太多假设。在这位上司的新的思维当中涵盖了自我觉察和责任感这两个关键的教练原则在这个简短的交流中她没有指责或恼怒而是帮助下属自己解决问题、相信她自己并从经验中学习。此外通过鼓励下属与同事建立更紧密的关系上司也帮助建立了这种相互依赖的高绩效文化。教练方式的应用在什么时候、什么情境下和为了什么目标我们应该应用教练方式呢正如我们所讨论的教练方式是在岗培养人才的方式教练心态是一种存在的方式无论你在做什么都会受到它的影响。教练的思维方式就是让你看到教练对象和你是平等的有能力自己克服障碍和阻碍激发自己的潜能。从这种思维出发无论主题是什么你都能够真诚地与对方进行交流。下面是一些在工作中较为明显的可以运用教练方式的场景● 目标设定● 战略规划● 提升敬业度● 鼓舞和激励● 委托下属执行● 团队合作● 解决问题● 计划和复盘● 团队和人员发展● 职业发展● 绩效管理● 绩效评估● 反馈和评价● 关系协同这样的场景可以说举不胜举应对这些场景可以采取高度结构化的方式或者是应用教练型领导方式。在后者中请注意表面上的讨论可能听起来像一个正常的谈话并且可能不会使用教练术语。这是非常普遍的也许更重要的因为它是在领导者和下属之间在日常工作中发生的经常而短暂的互动方式是教练原则在职场中的持续的有意识的运用。