【客户行业】休闲旅游【问题类型】绩效考核【客户背景】南方某市休闲旅游公司是国资委批准成立的企业是一家以从事文化、旅游、城市休闲等为主的企业致力于发展经营旅游观光、娱乐休闲等产业领域的资源通过资源和品牌的结合打造了众多综合性强的休闲产业品牌为当地文旅行业的发展添砖加瓦。自成立以来该公司不断寻求发展设置了多个不同商业板块的下属单位。近几年文旅行业呈现出明显的上升趋势某商业综合体作为公司投资打造的品牌代表应运而生。该商业综合体集酒店服务、商场、娱乐等业态于一体。自成立以来稳定发展其演艺活动在节日期间成功出圈得到广泛好评也获得了旅游科技试点单位等多项优秀荣誉。随着商业综合体的不断发展管理问题逐渐凸显。绩效考核方面的分歧成为上下级单位之间的矛盾焦点。公司自成立以来专注于文旅领域认为取得了客流量和营收上的显著成绩但上级单位却认为这是大量成本投入后的结果不是下属单位的努力。双方对于考核指标和方式存在分歧如何衡量努力结果和投入成果成为重要问题。下属单位认为新产业需要时间发展不能贸然以盈利为唯一考核标准而上级单位希望尽快收回前期投入并偿还贷款设置强调利润的考核方式。如何平衡长远发展和短期收益成为摆在双方面前的难题。为解决这一问题上级单位决定邀请专业的人力资源专家——华恒智信帮助进行绩效考核管理。【问题分析】经过对商业综合体现有绩效考核制度的研究结合实地调研与分析华恒智信总结出目前公司对下属单位在绩效考核方面存在三方面的问题一、集团与下属公司在考核指标选择上难以达成一致项目组调研发现由于上下级单位可能有不同的视角和利益诉求导致在选择考核指标时产生分歧。下属公司认为营业收入或客流量是比较合适的指标因为他们已经通过努力吸引了客流从无到有逐步开展了运营工作。在刚开始投入建设的第一年形成纯利润确实有一定困难因此他们认为利润指标并不适合用来评估他们的工作表现。而总部则持有不同观点认为投入了这么多人力、物力、财力打造的商业综合体营业收入或客流量的指标相对容易实现不足以全面评价公司的经营绩效而利润指标更能够反映下属单位的盈利能力和长期发展潜力。二、考核缺少历史数据支撑目标设定存在困难项目组深入现场调研了解到上下级单位对于考核目标的设定存在分歧特别是由于缺乏历史数据作为参考目标设定变得更加困难。下属单位可能认为应该先尝试运营逐步适应市场而不应该给自己设置过高的目标。而上级公司可能希望可以尽快开始盈利因为他们已经为该商业体投入了大量资源和资金。这种情况下双方之间的分歧可能会导致对未来发展方向的看法不一致影响企业整体的运营和发展。因此如何解决缺乏历史数据情况下的绩效考核目标设置成为一个亟待解决的问题。三、考核结果与薪酬挂钩存在不合理之处通过访谈了解到目前各下属单位的考核结果会和公司领导的薪酬挂钩。由于该商业综合体承担了较大的成本运营初期难以盈利如果依据上级公司的薪酬总额管控办法没有盈利的市场化企业领导人的薪酬是低于内部其他同级公司的领导的。因此该商业综合体的领导对目前的薪酬机制提出质疑认为对于新公司的领导来说自己可能承担着更多的风险和责任却并没有获得相应的回报如果自己在公司建设和业务拓展方面做出了积极贡献即使暂时没有盈利也应该得到应有的认可和奖励。所以下级单位领导希望有新的办法来评估他们的工作表现和付出。【华恒智信解决方案】在对该公司下属单位绩效考核的现状问题进行初步了解后华恒智信的专家老师结合下级单位发展现状经过多次商讨提出了以下解决方案一、建立EVA考核综合考虑营收与成本针对考核指标难以确定的问题项目组提出了一种新的考核方式——EVA经济增加值考核制度。这种考核方式不仅考虑营收还要充分考虑成本因素以实现更加全面的绩效评价。面对商业综合体刚刚成立的情况如果将建设期的成本纳入新公司的考核指标中往往会给公司的稳健发展带来不小的压力与困扰。因此华恒智信提出了EVA考核制度的建议即在考核企业绩效时除了考虑营收外还需要将运营中的相关成本进行合理扣减。以一个商场为例如果该商场在市场上出租能够取得一定收益这些应被视为一种成本进行扣除。此外在EVA考核制度下还需要对使用的人工成本进行扣除。企业在日常运营中离不开员工的辛勤付出而员工的工资成本也是企业绩效考核中不可或缺的一部分。通过将相关成本进行扣除可以使企业管理者更加清晰地把握企业实际运营情况更好地了解企业的人力资源投入和产出比例也有利于更全面地评估企业的盈利能力。二、引入行业对标方式设置多级目标在商业综合体成立的初期由于缺乏历史数据的参照基准制定有效的考核目标成为一项挑战。因此项目组专家提出了引入行业对标和设置多级目标的建议。通过了解本地同行业的平均水平可以帮助公司了解行业整体水平和自身的位置。将本地同行业的平均水平作为考核指标将省级行业最高水平作为最高目标通过设置多级目标让下级公司不仅有了一个比较容易实现的目标同时也有了一个更具挑战性的远期目标可以激励公司持续进步不断提升自身的竞争力和绩效表现。三、将每年EVA考核后的变动值作为奖惩依据针对考核结果与负责人薪酬的挂钩存在不合理的问题项目组建议改变过去以绝对值作总额决定激励的依据而是将变动值作为奖惩依据以更好地反映管理者的实际表现和贡献。以每年的EVA考核结果为基准公司可以对比上一年度的表现逐步改进激励机制。例如如果公司在成本降低、收益提高等方面取得进步可以给予企业负责人相应的奖励反之如果存在进展不明显或者退步的情况也可以进行相应的惩罚或提出改进措施。【华恒智信总结】在本项目中随着新成立公司的发展管理问题逐渐凸显特别是表现在绩效方面。比如在考核指标的选择方面上下级单位难以达成一致由于下级公司是新成立的没有历史数据作为参考所以目标制定比较困难下级公司考核结果与公司领导薪酬挂钩存在一定的不合理。针对这些问题华恒智信建议建立EVA考核制度引入行业对标、设置多级目标将每年EVA考核后的变动值作为奖惩依据。通过这些措施能够帮助下级公司建立起适合市场化转型发展要求的绩效考核管理体系。绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化的有力手段不仅对企业的工作起着监督管理的作用而且能够揭示员工当前的工作状态、挖掘未来的工作潜能。华恒智信专家团队通过深入数百家企业提出具有针对性的绩效管理方法引导了多家员工的工作行为提升了公司业绩得到了客户方领导的高度认可。