1. 如果客户不靠谱你能不能包容他对不靠谱的人和事包容度低的人不能做客服工作。因为在客户错了后他跟客户沟通的时候会带着情绪。2. 为什么收购的“整合”往往很难成功对收购来的公司进行整合的过程通常就是一个剥夺管理层的使命感、逼着大家“躺平摆烂”的过程。这也是为何大多数“整合”都会以失败而告终的原因。3. 外聘内部提拔沃顿商学院的马修•比德韦尔 (Matthew Bidwell) 经对比研究发现外部招聘人员需要3年才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。4. 不重视内部升迁过分依赖空降高管的后果大家都知道人无完人用人是要扬长避短可有些单位的头儿用不好内部的人老觉得内部的人有各种不足老希望有外部高人来公司补上尤其看上其他公司的一些高管。但后果是单位内部有能力的人升迁无望出走或者消极怠工而外来的人则因为水土不服工作很难顺利开展。再加上外来高官的管理工作方式不同让低层员工也会面临很大的压力进来的高管也不爽又从外面招聘一批自己的熟人进来各义是引进优秀人才。但如此一来老员工更加觉得升迁无望恶性循环。华为基本上没有空降干部偶尔有些也是先去带队打仗一年看业绩再给官职。因此华为内部升迁机会多。5. 员工的共情能力如果所有人在加入一家公司上班之前都有一段当个体户的经历摆地摊、捡废品都算那劳资关系一定会和谐不少生产效率也一定会高很多。因为我发现由于没有自己承担兜底责任的精力许多人哪怕是读完硕士、博士了哪怕是毕业于顶级名校仍然只会用初中政治教科书上那点可怜的知识来看待作为生产要素的自己与作为生产要素组织者的老板之间的关系。6. “只能做外包”的人只能做外包的人跟可以成为正式员工的人最根本的差距并不在于专业能力而在于沟通能力。如果做外包员工客户定好需求把任务拆解清楚外包员工闷声干活就行总体上沟通需求比较少所以只要专业技能强哪怕沟通能力弱一些也能胜任但如果是正式员工日常就得跟同事有大量的沟通工作甚至要自己去摸索需求这样的话沟通能力弱的人容易成为同事的公敌。我越来担心“用AI解放人类让人类不必再干枯燥乏味的工作”可能只是“严重脱离群众”知识精英们的一厢情愿。7. 打杂是他唯一能胜任的工作“你以为的打杂对许多人来说是他们唯一能胜任的事情。”两年前一位年轻的同事对我这么一句话这句话很残酷但也是真相。而后我又意识到对一部分人来说是“枯燥乏味”的事情另一部分可能并不觉得枯燥乏味。事实上对绝大部分人来说需要创意、需要动脑思考的事情都是苦差事都会让他们痛苦无比因而他们会千方百计逃避。之所以会有这么一结论是因为我在生活中发现很多经常被指责为“懒惰”的人实际上并不懒惰。实际上如果那个事情不需要动脑子他们会特别勤奋但如果那个事情需要稍微费一点脑子他们就会表现得“无比懒惰”。8. 如何让“空降高管”平安落地空降高管最好别刚招进来就给个很高的 Title这样很容易遭到公司老人们的排挤而是先给个比较低的Title让他带兵打仗等出战绩后再提升这样其他人就服气了。9. 周文王如何引进“空降高管”姜子牙听曾仕强先生讲的一个观点姜子牙在正式追随周文王之前姜子牙“直钩钓鱼”——周文王做梦梦见有圣人要帮自己然后来河边寻访——周文王让群臣见证自己寻访圣人的过程听见他跟姜子牙的对话实际上是俩人配合演的一出戏而演这处戏的根本目的则在于避免空降高管因为遭遇老臣排挤、不得不无功而退的问题。10. 让“空降高管”在入职前就跟其“未来下属”充分接触我曾跟一个初创公司的联合创始人聊过“空降高管遭排挤”的问题他说他之前在两家公司做空降高管都没遇到阻力。原因是在加入之前他就跟未来的下属、需要高频沟通的上下游公司内部的上下游同事都有过高频的接触确认彼此都认同对方的时候再加入。11. 为什么务虚型高管比务实型高管更难立足一则关于空降高管的思考——通常『务实型』业务型、职能型空降高管在新公司立足比较容易而『务虚型』沟通型、思考型空降高管在新公司立足比较难——在科技公司尤其如此。原因主要有如下几点对『务实型』高管来了后能创造怎样的价值公司的老人容易看懂因而也就比较服气相反对『务虚型』空降高管能为公司创造怎样的价值公司的老人是“短期内看不到长期内看不懂”所以他们是“不服气”的。『务实型』高管通常不触及公司原有的意识形态因而对公司老人的冲击比较小,甚至『务实型』高管做出贡献了老人们还可以跟着沾光而『务虚型』高管通常都要触及公司的意识形态对既得利益者的触犯比较严重甚至『务虚型』空降高管在新公司的建功立业要以对老人的冒犯为前提。12. 公司的亏损是员工剥削老板的结果吗如果“公司的利润是老板剥削员工的结果”这个观点是成立的那么是不是也可以认为“公司的亏损是员工剥削老板的结果”如果后者不成立前者为什么能成立一个朋友在开会的时候向那些把上班视为“被剥削”的员工发出的疑问。13. 男人如果挣不到钱就得把做饭学好一个家里如果男人尽管在事业上没什么成就/挣钱很少但能把饭做好、并且也喜欢做饭的话家庭矛盾就会少很多。最关键的原因是相比于其他更加“高大上”的事情做饭这个事情具有如下两个特点反馈回路比短高度定制化——反馈回路短能让吃饭者得到即时满足而高度定制化则能让人感觉到你“很用心”。14. 为什么中国缺乏好的软件架构师国外招聘软件工程师看经历多经验丰富的而中国看年纪轻、薪资低的差别太大了。美国公司还在招聘五六十岁的软件工程师这在中国是无法想像的。中国企业中大多数有专业能力的人早早就进入管理层去做领导脱离具体业务的时间一长3年左右基本上技术层面很难长进。35 岁前爬不上中层就面临被淘汰的局面。好的软件工程师成为软件架构师50 岁左右是黄金年代但是中国有多少软件工程师能熬到这个年纪被公司重用的软件工程师一刀切地嫌弃年龄大的其实是因为管理者缺乏系统性思维。15. 语文学不会的人很难写好代码“只有语文学得比较好的人才能把规则写好。”昨天在跟智加首席科学家崔迪潇老师聊天时我说了这么一句话对方特别共鸣。因为规则写得怎么样首先取决于工程师对所要解决的问题的描述能力而准确地描述问题需要有很强的抽象思维能力但大量的工程师都不具备这一能力那些语文没学好、不会写议论文的工程师尤其如此——他们只能看得懂具体的东西也顶多只会用一种比较形象的方式来描述问题。事实上语文没学好的工程师不仅是描述一个工程问题的能力很差描述一个日常生活中的问题的能力也很差典型的是经常把相关性混同为因果关系甚至是倒果为因。崔老师说所以规则化的东西干得不好的原因并不是规则化的方法本身不好而是做写规则的工程师能力参差不齐。大疆能用很小的算力做出还不错的效果有一个很重要的原因是他们的规则写得比别人干净。在此前的一场端到端的主题的沙龙上崔老师还说了这么一个观点被端到端干掉的也不是规则化的方式而是那些写不好规则的工程师。16. 所谓的“对事不对人”通常就是回避问题的本质在大多数情况下“对事不对人”软弱。因为所谓“对事不对人”通常都是回避问题的本质、回避矛盾冲突甚至是和稀泥。要想真正解决问题就得“既对事又对人”。偶尔一次没做好两次没做好可能就是人的问题。三次没做好那一定就是人的问题了。我过去几年在对待他的人错误上犯过的最大的错误就是对事不对人——对事不对人让我在错的人身上浪费了很多钱和时间。此外我复盘自己在过去很多年跟别人相处中出现的冲突以及解决冲突的方法有一个基本规律是如果是“既对事又对人”问题就会解决得比较好如果是“只对事不对人”就会使一个在认知层面只用了10秒钟就能看清是“怎么回事”的问题哪怕拖1年也解决不了。17. 任务拆解有利于提升行动力最有助于提升行动力及完成一个任务的效率的方法是将大任务拆解成几个“反馈回路”比较短的小任务。这种拆解有如下几个好处可使任务的难度显而易见地下降因而我们的“畏惧”心理就减弱了所以也就更容易快速行动。有助于我们清晰地看到自己每一个行为所带来的“回报”因而让我们相信自己的努力是值得的然后我们当然就有动力投入更多的努力了。可使反馈的频率变高因而容易让我们更早、更快地发现自己“犯错了”然后去思考“我究竟错在哪儿了”于是认知提升的进程显著加快那后面走的弯路就少了。18. 消除跨部门协作的障碍最重要的是什么我们对另外一个人的偏见、抵触情绪乃至敌意在很多时候都不是因为对方的德行有多差也不是因为双方之间有多少不可调和的利益冲突而是因为我们自己对某个事情的本质认识还不到位。在认知能力不存在大问题的情况下这种认识不到位往往是由信息不对称造成的。可见在公司内部要消除人与人之间、部门与部门之间的“诡异氛围”就要不断地优化信息的传导机制。19. 那些最终没有被采纳的不同意见仍然有巨大的价值之前看到一个观点大意是在会议中那些最终并没有被采纳的“不同意见”仍然提高了会议的质量。我原先只是觉得这句话“有道理”但并没有搞清楚“为什么”。现在想明白了在辩论中那些不同的声音让最终被采纳的“正确意见”被理解得更加透彻“正确的意见”在落地中会遇到不少障碍其中最多的障碍就来自那些“持不同意见者”而让“不同意见”在会上充分地表达显然有助于决策者们在事前就充分考虑“正确意见”以怎样的方式落地障碍更小从而更容易让“正确意见”的实际价值最大化。此外需要注意的是如果一些团队成员提出的不同意见没有被采纳决策人最好也能解释一下“这个意见为什么不应该被采纳”。唯有如此才能让提意见的人感受到被重视这样他下次才有动力继续提意见/建议。20. 依靠“解决行政级别”来留人的后果西周和北齐都实行“州—郡—县”三级行政体制但有的州下面只有3个郡也有的郡下面只有3个县。这种组织架构导致的结果是州、郡两级的行政人员“不合理地多”成本也“不合理地高”实际上有的郡是应该被合并到其他郡的有的州是应该被合并到其他州的。那为什么还会有那种只管辖3个郡的州存在会有那种只下辖3个县的郡存在呢为了吸引一些人才并留住这些人才就得给他们解决“行政级别”的问题啊。我印象中前段时间雷锋网在一篇文章中说某主机厂旗下的自动驾驶公司内部也存在这种问题。21. “杀伐果断”的负面效应管理者“杀伐果断”能快速“干掉不合适的人”未必就一定是好事。因为在某些时候很有可能那个人的能力和品行都没问题只不过由于你公司的组织架构不合理、分工不合理、安排给他的搭档不合适所以才让这个人显得“不合适”。在这种情况下通过简单粗暴地“干掉人”来解决问题就是没有“透过现象看本质”。不做深入思考简单粗暴地通过“干掉不合适的人”、引入外部高管来解决问题将使组织的文化很难传承。22. 不善沟通的“技术大牛”当了地方官隋朝初年吏治很差最关键的原因是大量在开国战争中立了军功的人当上了地方官但军事才能不等于行政才能啊。比如最典型的问题是这些军官在当了地方官之后沟通方式依然简单粗暴。这是不是在很多科技公司里常见的问题很相似——大量的人仅仅因为技术牛就做了管理者。隋文帝杨坚在搞清楚吏治差的原因之后就不再把“封你当地方官”作为“奖励军功”的一种方式了。一个立了很大军功的人如果不具备行政才能隋文帝会给他赏赐很多钱但不会让他去当地方官。此后吏治慢慢就好转了。23. 表达能力的局限性让我们显得“软弱”很多时候一个在跟他人博弈的过程中所表现出的“软弱”并非因为性格软弱而是因为他对自己的表达能力不自信因而哪怕自己觉得“理直”也没法做到“气壮”。24. 最有效的复盘写出来对普通人来说复盘的结果如果没写出来基本上就等于“没复盘”。我发现那些“听一下就过去了”的人往往要比那些及时将复盘的结果写出来的人进步慢许多。当然我说的“写出来”并不是指将复盘会上提到的所有内容都写出来而是把“最触动我的”经验和教训写出来那些平庸无奇的内容就不必写了。事实上把“做笔记”理解成“做速记”毫无重点、啥都写的人进步也比较慢因为ta在做笔记的时候只动手了没用心、没动脑。25. 表达能力受制于我们对这个话题的认知水平我们针对一个话题/事情的表达能力无论是口头表达能力还是文字表达能力都跟我们对这个话题/事情的认知水平有很强的正相关甚至是几乎完全取决于我们对这个话题/事情的认知水平。因为如果我们只是记住了一些从别处学到/听到的知识或故事但并没有完全消化透那我们讲述起来自然磕磕绊绊呈现在文字中的话就是表达很不流畅可如果讲述的是自己已经真正消化了的知识、自己从实践中总结出的真知或自己亲身经历的故事由于认知到位了那我们的表达就可以做得很流畅。所以我们经常会发现一个表达能力本来很强的人在不得已讲述/写作自己一知半解的东西时就会有一种便秘的痛苦而一个表达能力本来很差的人在表达自己对某个问题的真知灼见时则能表达得很流畅。这个重大发现让我意识到“口才训练”这种事情完全没有抓住事物的本质。真正可取的做法是认知能力训练。26. 大量的管理者不善于“调动别人来配合自己”我发现在公司的中基层管理者身上可能会存在一个很普遍的问题大量的管理者不善于“调动别人来配合自己”甚至是缺乏这种意识。这就导致明明自己就是某个业务体系或项目中的Leader、项目经理、需求方处于“甲方”地位、而“乙方”们协作者、支持者也包括老板/资历比自己深的同事、客户做什么都应该围绕着该“甲方”提出的需求转”但哪怕“乙方”们实际配合的意愿度很高由于由于信息不对称如果“甲方”不主动提他们这个时候在某个时期上需要帮助/支持乙方就毫不知情没怎么处理。大量的项目延期、执行效果打折扣应该都是由于“甲方不作为”导致的。不过这种不作为也不能被解释为当事人“责任心不行”——他可能只是“不敢/不好意思开口”而已在对方职位比自己高、资历比自己深的情况下尤其如此。27. “解决小问题不记功”的后果解决大问题立大功重赏及早提出萌芽期的小问题没有功劳也不赏。这个思路完全是错的尽管大多数老板都在这么干。举一个真实的例子某自动驾驶公司有一个高级工程师大家都觉得他水平很高因为他“总能解决一些棘手的问题”。这人常常因为能去客户现场解决一些棘手的问题而得到老板的重赏。直到有一天公司换了CTO新任CTO从头去review这个“水平很高”的工程师写的代码然后发现不对劲啊原来他解决的那些“棘手的问题”都是他自己在早期埋下的雷二十几年前经常听人说海尔的售后服务好。但真实的原因其实是海尔的产品质量差需要更多的售后服务。28. 调研类工作只有高认知的员工才能做好“通过调研搞清事实是个体力活但必须要由认知水平高的人才能做好。因为认知不够的人对很多关键信息的认知是不到位的所以就不会深挖甚至他们很容易被假象蒙蔽。”这是我在之前在跟一个做战略的朋友闲聊时说的。刚刚意识到在自动驾驶系统中感知环节对算力的需求量是最大的决策其次执行环节对算力的需求是最低的。这两者在逻辑上高度一致。此外在企业里如果亲自做调查研究的高认知者同时也是决策者的话那这就类似于自动驾驶中的“感知决策端到端”了。29. 如果问题被暴露出来我会不会被追责通常老板希望员工在遇到自己不能解决的问题、被自己搞砸的事情之后都能第一时间暴露出来然后大家群策群力把它解决掉或者提高后续的决策质量。但员工担心的是如果问题被暴露出来我会不会被追责然后他们就有足够的动力“捂着不说”。那么只要主动把问题爆料出来就免责可以吗好像也说不过去。并且哪怕不被追责听老板发一顿牢骚往往是难免的。所以对策可否是这样规定员工主动把问题暴露出来的话惩罚就比较轻但如果一直藏着掖着被老板查出来惩罚就特别重30. “怕领导”的人容易两害相权取其轻在任何组织里那些过分地“怕领导”的成员都可能拖累整个团队。这些人有个典型表现是有个事情他明明完不成了但他一闷着不说也不主动向其人求助如果上司对“过程管理”做得不足够细的话他的问题就很难暴露出来。直到dealine逼近了实在“没有办法了他才肯吐露实情而在这个时候领导基本上也来不及安排其他人“顶上”了于是整个项目就被延期了。还有一种更糟糕的情况是早在上司给他分配任务的时候他就知道这个任务自己“肯定没能力完成”但他却不“不敢说”。由于他不肯说上司就默认他肯定能完成就没有确认“你可不可以”然后他就一直装聋作哑直到“实在捂不住了”。但等到他“实在捂不住”的时候他的不作为已经给项目造成很大损失了。他们可能担心在第一时间承认自己“不行”会换来一个差评但他们似乎没想明白的时候拖到“捂不住”的时候再承认自己“不行”只会换来一个更大的差评。所以他们的思路其实是“两害相权取其重”这脑回路真挺让人费解。31. 高管要具备“临时CEO”能力中层要具备“临时高管”的能力老板们通常都没有“连贯的整块时间”可用于复盘总结、深度思考。之所以没时间是因为他们总是频频被各种“事务性”的工作打断。而之所以会频频被各种“事务性”的工作打断有一个关键原因是能“临时代替”一下老板的高管也很少。比如如果要对客户或合作伙伴做一下“公司介绍”大部分高管做的介绍的“吸引力”都会跟老板亲自做介绍有很大差距。可见老板要想腾出大量的时间用于深度思考进而实现快速迭代就得先把高管培养起来让许多高管都具备“临时CEO”所需的能力。同理高管们是否有充足的时间用于深度思考也受制于中层们是否具备独当一面的能力。那么要想确保高管们有足够的成长就得先把中层们给培养起来让他们具备“临时高管”所需要的能力。32. 流程变革别交给“Follow流程经验丰富”的人去主导流程建设/变革不适合由“Follow流程经验丰富”的人去主导除了大公司经验丰富的职业经理人往往只是执行者对老东家的流程“知其然不知其所以然”外还有一个很重要的原因是 Follow流程经验丰富的人通常都不可能是认知水平超高的人这是由其工作属性决定的。这个听上去有歧视但事实就是这样。尽管第一个搭建流程的通常都是非常牛的人但由于以Follow流程为主的工作枯燥乏味喜欢思考的人天然厌恶这类工作干不了多久就会逃离所以肯留在这些岗位上踏踏实实地Follow一个流程的人大都是不喜欢思考的人。Follow流程经验丰富的人最重要的品质而是“本分”“纪律性强”能守好流程底线避免“严重翻船”但对于什么是“最有利于提高业务效率的流程”他们往往是没有思考的。所以搭建流程的工作一定要交给对业务场景特别熟悉且有深刻洞察的业务精英在执行阶段再交给Follow流程经验比较丰富的人。33. 老板对“合理工作量”的理解跟员工大不相同员工在觉得“工作量过于饱和了”、“太累了”的时候老板却浑然不觉还在继续布置作业。有一个很重要的原因是双方精力的充沛程度不一样、对“负荷”的承受能力不一样。通常老板都是精力很充沛的人他们默认为一周有6-7个工作日扣掉吃饭和睡觉的时间外每天的工作时间应该是10-12个小时算下来每周的工作时间应该是60-80小时并且他们很享受这种状态。老板们过于热爱自己的工作当然在某种意义上算是“没有生活情趣”导致他们在计算“合理的工作量”时无法跟员工共情——容易高估员工或者说是对员工有不合理的期待。当然了正常情况下在安排任务时老板也不会按照员工每周工作60小时来设定“合理的工作量”而是按40小时来但实际上在没有外在压力的情况下很少有员工能每周专注地工作40个小时能有35个小时就算不错了。因为大部分员工的精力则没有老板们那么充沛他们默认一周有5个工作日扣调吃饭、睡觉和摸鱼的时间每天的工作时间应该是6-7个小时每周应该是30-35小时刚好为老板的一半甚至还不到老板的一半超过这个时长他们就觉得累。还有一点是由于知识结构、经验、思维方式的不同通常来说做同样的事情员工的效率会跟老板有不小的差距但老板在设定“合理的工作量”时是以自己的效率为基准的。这导致老板设定的“合理的工作量”在员工看来都是“不合理”的。但老板心里也有一本账。在他们看来若用薪资/产出来看那些低效的员工其实是公司“最贵的人”了他们再呼吁减少工作量也是不合理的。34. 飞书AI客服靠谱背后的原因人工客服很靠谱我平时在使用飞书的过程中遇到自己不会的问题通常会找他们的AI客服发现AI客服发出的文档基本上都能及时地解答我的问题。他们的AI客服给的答案比很多公司的人工客服给的答案还靠谱。起初我认为是字节的“AI很牛逼”但我今天才反应过来应该是他们的“人工客服很靠谱”。 人工客服在解答完每个客户的问题、尤其是自己“费了九牛二虎之力”才解答清楚的问题她会花时间把这个过程“文档化”。在今天之前我只是飞书的免费用户但每次对我提出的问题客服会花很多时间去解决有的甚至超过20分钟她应该是在积累数据、完善文档。我们平时看到的“AI给的文档”应该就是在人工做的文档的基础上做了微调。通常客服回答问题都是“一事一议”结果就是经常在重复回答同样的问题大量的时间都被浪费了。偶尔也会在开会的时候跟同事分享但毕竟没有文档随着人员的流失这块东西就丢掉了。客服岗可能从招聘的时候就要考察对方写文档的能力。毕竟有很多人是让他写500字他的感觉是像“被押赴刑场”一样恐惧这样的人是做不了客服的。但即便是对特别能写的人来说写服务文档也是“性价比不高”的事情因为这个事情的价值短期内看不到你默默做了老板也注意不到。所以即便是会写的人也没有动力写服务文档。我的理解是要真正做好服务文档激励机制要跟得上。35. 给平庸的人做负面反馈我的心理压力会很大“管理者要善用手中的评价权通过对下属做正面负面的反馈来帮他们提升建立领导力。”刚在张丽俊的一篇文章中看这句话的时候我意识到我在对平级同事、上级甚至客户做评价包括负面评价的时候顾虑很少反而在对方是“下属”的时候我的顾虑会比较多。因为总体上平级、上级、客户以老板居多是更强大的人所以我不必担心他们在收到负面反馈后就“受不了”——大多数都是“闻过则喜”对我提出的负面反馈表示很感激那么给这些人提负面反馈看着他们做出改变我会比较有成就感。相反下属中内心强大的人很少心态封闭的人比较多提负面反馈一方面会被他们视为是“你伤害了我”可能导致他们对我的配合度下降另一方面如果发现自己浪费了很多时间给他们提供反馈结果他们却没有做出什么改变那我就会很有挫败感。久而久之我就不怎么给他们提意见了。此外我还意识到我无意间把自己的下属分了两种A. 有朝一日必成大器的这种我通常不会把ta当“员工”“下属”而是归为“平级”“客户”一类B. “这辈子也就这样了”的这种我认为他就是下属。对前一种如果有机会我就会给ta提负面反馈意见对后一种我则会“放任自流”。36. 一把手为什么往往也不得不妥协集体决策中在对一个问题僵持不下的时候即便是排除掉力量的博弈仅在认知层面的博弈中一把手也经常向其他人的意见妥协——事后看对方的意见是错的所以才说是“妥协”。在这种情况下妥协的心路历程是这样的:我觉得我的观点是对的但我没法解释清楚为什么你的观点是错的如果在没法说服你的情况下还坚持己见会被你及其他人认为是一意孤行被你们认为是“一意孤行”这是政治不正确也会影响我们后续的团结为了团队我决定先妥协妥协之后发现“正朝着错误的方向前进”于是越想越后悔。其实除在博弈中的筹码不足外妥协的一个根本原因是在决策做出之前一把手自己对那个问题的认知没有完全到位因而“信念不够坚定”并且解释能力也不足。如果一把手自己对该问题的认知到位、信念足够坚定且解释能力也足够强能以令人信服的方式解释清楚为什么另一方的意见“是错的”那么无论讨论的过程多民主拍板的时候也要独裁。37. 为什么会有大量员工容易跟那些被淘汰掉的高管共情在公司发展到一定阶段后有一些联合创始人、合伙人会躺平等着搭便车或者暴露出“认知掉队”的问题这个时候创始人最头疼的问题就是如何让这些躺平了或“认知掉队”的联合创始人、合伙人“体面地离开”。对老板干掉已经躺平或“认知掉队”的联合创始人、合伙人的问题员工包括高管和中层会有两种截然对立的态度认为那个躺平或认知掉队的合伙人“早该被干掉了”认为老板“卸磨杀驴”“只可共患难不可同富贵”。持前一种态度的员工通常都是一些有使命感、有老板思维的人并且他们实际上往往也是在职场上最有竞争力对平台的依赖度比较低的人而持后一种态度的员工通常都是一些把“搭便车”视为天然正义、甚至是把榨取他人包括老板的剩余价值作为人生目标的家伙并且他们实际上也是最容易进入中年危机的螺丝钉。当然员工中还有一类是比第二类更差的第三类他们对高管是否躺平或认知掉队没有任何鉴别力也认为不需要鉴别只要有高管被干掉他们都会产生“无脑式共情”。38. 如果你对员工好的唯一方式是“给钱多”那员工肯定是没有忠诚度的我从一些亲戚的家庭关系中总结出一点如果父母关心子女/表达对子女的爱的唯一方式就是“给钱”的话子女几乎100%是没有感恩心的甚至可以说是“狼心狗肺”。他们的子女只在乎父母的钱而不在意父母的死活——在父母奄奄一息的时候这些子女最关心的问题就是怎么能得到父母的钱。相反如果精神层/情感层的沟通比较多则哪怕父母一直没给过子女多少钱子女也绝不至于狼心狗肺。在夫妻关系中也存在类似的规律只会无脑地砸钱、不会提供情绪价值的男人很容易会被老婆当成“工具人”。在他们失业/破产之际老婆最关注的问题就是“尽快剥离负资产”甚至会拿现任老公的钱去养个真正的“意中人”。以此类推如果老板对员工好的唯一方式就是“给的钱足够多”甚至还以为“我给你的钱足够多了在其他方面我想对你怎么样就怎么样”那员工100%是没有任何忠诚度的。诚然在没有更好的选择的情况下有不少员工会认为“只要给钱多你可以把我往死里操”但一旦有了更好的选择在公司遇到困难的时候员工一定是不会在乎公司的死活的。相反如果人文关怀足够多哪怕钱不是最多的员工也绝不至于不在乎公司死活事实上即便是离职了员工也一定会希望公司越来越好。绝大多数老板会认为在激发员工的主人翁意识方面物质待遇超出其他雇主的平均水平的部分是那个“1”而人文关怀/情绪价值超出其他雇主的平均水平的部分则是后面一个个的“0”但根据我在上面的分析真相应该是人文关怀/情绪价值超出其他雇主的平均水平的部分才是那个1物质待遇超出其他雇主的平均水平部分只是后面的0。