目录前言Charter不是一份文档Charter是怎么做出来的谁来做CharterCharter通过以后呢三个你可以带走的原则作者简介前言如果你做过产品大概率见过下面这样的场景团队花了两三个月讨论方案好不容易立项了。大家开始兴致勃勃投入开发半年后产品也顺利做了出来结果市场根本不买账。回头复盘的时候才发现立项时那些「我们认为」的假设几乎没有一条被验证过。「以为客户需要这个功能」「以为竞争对手没那么快」「以为成本能控得住」全都是自以为了。问题出在了你把一个还没被验证的想法直接变成了一个要投入真金白银的项目。而Charter就是要在这一刻拦住你。图1Charter 的 4W2H 核心框架六个问题环绕一个中心回答「这个产品该不该做」Charter不是一份文档Charter全称叫「产品任务书」也有人叫它「产品商业计划书」或「立项书」。在IPD体系里Charter是产品规划过程的最终交付物。它的核心任务只有一个回答这个产品值不值得投入。它不是一份文档是一次投资决策。你会发现4W2H这六个问题没有一个是关于「产品怎么做出来」的。它们全部指向同一个方向这个产品该不该做。这就是Charter和一般项目计划的本质区别。项目计划回答的是「怎么把产品做出来」Charter回答的是「为什么要做这个产品」。做之前先问值不值得在产品开发里最难的不是做产品是决定做什么产品。Charter是怎么做出来的Charter不是一个人坐在办公室里想出来的它有一套完整的开发流程CDP全称是 Charter Development Process任务书开发流程。CDP的核心逻辑很简单从路标规划里拿到一个产品构想然后经过五个阶段逐步把这个构想变成一份经得起推敲的商业计划。第一步立项准备。在正式启动Charter开发之前需要先向IPMT集成组合管理团队申请立项。你要讲清楚目标客户是谁、客户的关键挑战是什么、主要竞争对手是谁、解决方案的构想是什么、能给客户带来什么价值、核心竞争力在哪。简单来说就是「我有一个想法我觉得值得认真看一下」。IPMT通过以后成立CDTCharter开发团队正式开始Charter开发。第二步市场分析。这是Charter开发中最关键的一步。CDT拿着产品构想跟潜在客户反复交流验证这个构想到底靠不靠谱。具体做什么呢客户互动——跟重要的、典型的客户反复沟通确认你理解的问题是不是他们真正的问题竞争分析——拆解竞争对手的产品分析他们的战略控制点预测他们下一步会怎么走行业技术分析——看看技术趋势往哪走有没有新的机会或威胁。这一步回答的核心问题是 Why这个市场机会是真的吗第三步产品定义。市场分析告诉你「有机会」产品定义要告诉你「这个机会长什么样」。CDT归纳总结产品的关键特性形成产品包需求——不是单个功能的列表而是描述「什么样的产品才能满足客户需求、帮客户实现商业价值」。这一步回答的核心问题是 What。第四步执行策略。知道要做什么产品之后接下来的问题是怎么做。需要多少资源多少时间团队怎么搭制造策略是什么采购策略是什么怎么卖怎么服务还有最重要的一项财务分析——预计能卖多少台、赚多少钱、毛利率多少、盈亏平衡点在哪。这一步回答 How / How Much / When / Who。第五步任务书移交。CDT把Charter提交给IPMT评审IPMT用投票方式决策继续Go——项目批准进入下一阶段重新定位Redirect——换一个方向再想想终止No Go——项目有序终止释放资源。IPMT手里一直握着一把刀随时可以砍项目。保护公司不把资源浪费在不值得的项目上。图2CDP 五步流程——每个阶段回答不同的问题逐步收敛不确定性谁来做CharterCharter是由一个跨功能部门的团队CDT共同开发的。CDT对产品的市场竞争力负责。这个团队有多大来看一下CDT的核心成员清单项目经理、产品管理负责人、营销代表、商业模式代表、研发代表、技术服务代表、供应链代表、合作代表、需求工程师、市场代表、财务代表、配置经理、质量保证专员。十几个人覆盖了从市场到研发到制造到采购到财务的每一个关键环节。为什么要这么多人因为Charter要回答的问题太多了没有一个人能同时回答4W2H涉及所有问题。而且每个人从自己的专业视角看问题能提前发现单一视角看不到的盲区。制造代表在概念阶段就会提出可制造性方面的需求采购代表会提前锁定长货期的关键物料技术支持代表会提出可服务性方面的需求。这些问题如果在开发后期才发现代价是巨大的。但如果你在Charter阶段就坐下来一起讨论成本几乎为零。跨部门团队真正的价值——不是「人多力量大」是「问题发现得早解决成本就低」。图3CDT 跨部门团队——以项目经理为中心各功能领域代表辐射式协作Charter通过以后呢Charter只是一个开始接下来进入的是IPD管道的第一站概念阶段目标是对产品机会做快速评估。概念阶段关注是做什么What而不是怎么做How。市场需求是什么、内部需求是什么、设计需求是什么先把这些问题搞清楚。至于怎么实现那是后面的事。概念阶段结束的时候要做一次关键评审概念决策评审也就是CDCP。PDT把初步的商业计划、产品包需求和产品概念拿到IPMT面前接受评审。通过了进入计划阶段。没通过项目关闭。你有了一个想法先写一份Charter证明它值得做。然后进入概念阶段快速验证验证通过了再投入更多资源做详细计划。每一步都在问同一个问题「下一步还值得继续投入吗」图4Charter → 概念阶段 → CDCP 决策链路三个分支前进、重新定位、终止三个你可以带走的原则Charter这套方法论不一定要在完整的IPD体系里才能用。你可以从三个原则开始。第一把立项当成一次投资决策。不要问「这个产品能不能做出来」先问「这个产品值不值得做」。「能不能做出来」只关注技术可行性「值不值得做」要同时看市场、竞争、成本、收益、风险。你不需要一份完整的Charter但你可以用4W2H框架问自己六个问题。把这六个问题认真想一遍大概率能帮你避免做了没人要的产品。第二让跨部门的人早一点坐下来。你不需要一个十几人的CDT但如果你的团队里有不同职能的人哪怕只是两个人的创业团队在做重要决定之前各自从自己的视角审视一遍。研发从技术可行性看市场从客户需求看财务从成本收益看。一个人看问题的盲区往往是两个人聊出来的。第三给每一步设置一个「刹车点」。Charter开发最厉害的设计不是那些模板和表格是它每一步都可能被叫停。立项评审可以叫停市场分析后可以叫停产品定义后可以叫停最终决策评审也可以叫停。你不需要这么多评审点但你可以给自己设一个规则每个关键决策之前停下来问一句「基于我现在知道的信息我还愿意继续投入吗」图5三个可带走的原则——不需要完整的IPD体系从这三个原则开始最后回到开头那个场景。不要直接说「开始做」而是先坐下来认真想了一遍4W2H。你发现某个假设站不住脚调整了方向或者干脆放弃了这个想法。最后省下的不止是时间还有团队的精力、信心以及对产品的热情。这就是Charter真正的价值。作者简介卫朋《硬件产品经理》作者实战派产品及流程专家人人都是产品经理受邀专栏作家CSDN认证博客专家、嵌入式领域优质创作者阿里云开发者社区专家博主。