听到IPD你会想到什么现在很多企业一听IPD就望而却步大多数人的第一印象还停留在这是一个很厚重的产品研发体系。而且早年落地IPD的这些行业巨头也都有着同一个特征——体量庞大。比如IBM启动IPD变革时IBM的全球员工20多万年销售额几十亿美元。1998年华为启动IPD变革时员工近万人、年销售额上百亿。只有这类规模的企业才能支撑得起如此厚重的IPD。但放眼国内市场大多数的公司规模都远不及华为、IBM。当下国内中小微企业的数量占国内企业总数的99%以上绝大多数的小微企业都常年面临人手紧缺、预算有限、需要快速迭代的问题。这是否意味着小型企业就做不了IPD答案恰恰相反。小型企业资金储备少、容错率低一旦新产品研发失败很容易引发现金流压力抗风险的能力远弱于大型企业。也正因如此资源有限的小企业更需要用IPD来规避产品研发的风险。花小钱、低成本搭建轻量级的IPD体系兼顾效率与风控才是小型企业要追求的目标。一、按需精简搭建轻量级IPD流程轻量级的IPD是什么样子也许谁都无法提供一个标准的答案。但管理界有一条奥卡姆剃刀定律如无必要勿增实体。小企业想要落地IPD首先需要注意的是流程能合并绝不拆分环节能简化绝不保留。在实际引入中可以根据不同企业的具体情况合并组织架构、裁剪评审环节打造极简、高效的IPD流程。1.合并多层级组织标准的IPD流程中需要设置多个层级的决策与执行团队。像华为就设有IRB投资评审委员会、IPMT集成组合管理团队、PMT组合管理团队、PDT产品开发团队、ITMT集成技术管理团队、TDT技术开发团队外加RMT需求、LMT生命周期、CDT任务书开发等专项团队。这种方案适合层级多、人员多、岗位密的大型企业不太适合一人多岗的小微企业。所以我们首先要合并这些层级组织用企业现有的人员搭建起极简的权责体系。比如在决策层只保留IPMT集成组合管理团队由老板、研发负责人、市场/销售主管、生产负责人、财务负责人组成。IPMT需要兼任投资评审、产品组合管理的职能还可以每个月设置一次固定的评审在评审中关注这三件事新项目是否立项、在研产品是否续投入/叫停、资源如何倾斜。这样可以有效避免管理会议重复低效。在执行层可以保留CDT任务书开发团队、PDT产品研发团队、TDT团队技术研发团队CDT任务书开发团队由市场、销售、财务人员组成主要负责前期的市场调研、Charter撰写、产品量产成本核算、产品上市后的复盘总结PDT产品开发团队以产品负责人为核心由研发、质量、采购等产研人员组成。除了依照计划进行产品开发外PDT团队还需要将整体的质量检验、流程规范纳入PDT的日常工作进行职能整合TDT技术研发团队从现有的研发骨干中抽调人员组成主要聚焦底层通用技术、共享技术平台、预研项目为产品研发搭建技术基础。除这些团队外不用额外设置其他团队。如果团队想持续优化研发流程也可以让PDT负责人兼任流程管理员在企业现有的人力基础上整合重叠的职能完成轻量化IPD组织架构的搭建。2.裁剪核心阶段与关键评审在IPD产品研发流程中包含六大研发阶段、四个业务决策评审点、六个技术风险评审点还有众多流程节点与交付文档不太适配小微企业高效落地的需求。如果想要追求轻量化IPD的落地小企业可以遵循二八原则用20%的关键节点管控80%的研发风险。其中研发阶段上小企业必须保留的是聚焦市场需求真实性、产品商业价值的概念阶段聚焦样机打磨、性能调试、可靠性测试的开发验证阶段以及聚焦产品定型、批量投产、上市交付的发布量产阶段。其他的阶段可以根据产品的要求按需合并或者删减压缩研发周期。在评审过程中需要保留DCP业务决策评审、TR技术评审点严格把控产品的商业价值与技术风险。其余细分或重复的评审工作进行精简、合并避免过度评审拖慢研发进度。在阶段的文档类型交付物中尽量少用大而全、模板化的厚重文档只需要保留需求清单、成本测算、风险清单、测试报告等核心的文件用轻量化文档支撑整个IPD研发体系减少团队的负担。在组建起相应团队、明确定义了流程环节后适配企业自身的轻量化IPD流程也就正式成型了。接下来我们就需要将这套流程在企业中完成落地。二、小步快跑落地IPD任正非先生在华为落地IPD时提出“先试点再推广”的思路这种方式也很适合小企业。接下来我们可以通过四个步骤用试点试错、持续优化的方式逐步落地IPD。第一步高层牵头小范围试点试错俗话说“火车跑得快全靠车头带”IPD变革的本质是组织层面协作方式的变革所以在IPD落地的过程中我们不能只盯着产研部门。当然任何组织的变革与固有的工作习惯相悖就一定会引起团队的抵触。为了减少推行中的阻力我们需要老板、业务负责人全程牵头选定当前企业中体量最小、周期最短的一款产品作为试点项目推行IPD流程。这样在试点过程中涉及的部门少跨部门的沟通阻力也会降低。而且在试点过程中如果出现了流程问题、协作矛盾或是最终的效果不佳也可以将损失控制在最小的范围内不会耽误其他重要产品线的研发。同时在试点阶段中积累的经验以及复盘总结也能为后续全产品线的IPD落地积累第一手经验。第二步建立配套的考核体系在建立跨部门组织的同时企业的组织架构也会出现三种情况。一种是以职能部门为中心的职能团队。以往企业中的考核是以职能部门为主的工作考核、能力评定、晋升奖惩都由部门的负责人主导。一种是弱矩阵式的团队。这种团队虽然组建起了PDT团队但团队成员的人事归属、绩效考核、薪资评级仍是原来的职能部门负责人主导的。在这种情况下PDT负责人只能在团队中做一些工作任务的统筹没有考核管理权也就很难约束团队成员、推进项目。第三种则是强矩阵式的团队这也是最适合IPD落地的模式从原有的职能部门中划定一个PDT团队PDT负责人对该团队有直接管理权。在这种情况下团队成员会接受原职能部门与PDT团队的双重管理原部门负责部门成员的专业能力培养、岗位技能提升PDT负责人负责团队成员的项目工作考核、绩效评价。建立起强矩阵的团队模式就能打破传统的部门壁垒。在这种跨职能团队的协作环境下PDT团队既能集成不同部门的专业知识和资源提高产品开发的效率和质量又能解决部门割裂、团队内部各自为战的问题促进信息协作与共享。同时还要建立配套的绩效机制将PDT团队成员的个人绩效、奖金激励、评优晋升与产品研发进度、量产质量、上市收益、市场口碑等核心成果挂钩。这样能真正落地IPD“产品研发是一项投资行为”的研发思维让团队全员对产品结果负责。第三步轻量化工具承载落地像瀑布开发、敏捷开发一样产品研发流程最好可以用工具进行承载这样通过工具中的标准化流程体系团队就可以按部就班地执行。但对预算有限的企业而言动辄采购上百万的研发管理工具完全没有必要。一般小企业选用轻量化的IPD工具就能满足IPD全流程的落地需求。像禅道IPD版在价格上比较有优势而且工具流程中也带有阶段划分、业务决策以及技术评审点还有交付物归档、项目进度跟踪等核心模块很匹配小企业的轻量化落地需求。目前一些汽车零部件、小型电子研发企业都有在使用禅道的IPD版实操性很强对研发流程的规范效果也很不错。但在工具使用的过程中企业也需要明确一切工具都要服务于产品研发对于那些拖慢研发效率、重复填报的表单、多余评审节点可以进行删减合并始终保持流程的轻盈、高效。第四步复盘迭代做标准化推广等到试点产品完成上市、交付量产之后需要第一时间组织参与产品研发的团队进行流程复盘。在复盘过程中我们可以重点关注这三类问题流程阻碍哪些评审会议重复、哪些文档冗余、哪些阶段衔接不流畅协作问题跨部门协作是否混乱、权责是否模糊、资源是否出现冲突等问题风险漏洞前期商业测算、技术验证中有哪些遗漏的风险点。基于复盘的结果企业就可以像华为等企业一样输出完整的内部轻量化IPD流程手册。后续按照产品线分批次进行落地优化研发流程逐步完善企业的研发管理体系。尽管在行业中我们处处能看到重投入、重体系、重变革的IPD成功案例但管理从无定式适合自己的才是最优选。在规模越小、资源越有限的企业管理中我们更需要抓底层思维做流程减法用轻量工具赋能流程落地这才是小型企业做IPD管理需要的务实之法。相信各个小微企业都能用极低的人力、资金成本搭建一套适配自身、能落地、提效控风险的IPD体系实现持续稳定的产品创新与业务增长