第 10 章 项目进度管理项目进度管理就像给项目 “画时间表”核心是确保项目按时完成通过规划、定义活动、排顺序、估时间、定计划、控进度 6 个环节让项目工作按节奏推进避免 “拖延” 或 “混乱”。小型项目中部分环节可合并由一人快速完成。10.1 管理基础10.1.1 项目进度计划的定义和总要求项目进度计划是 “项目的详细时间表”明确 “如何、何时交付产品 / 服务 / 成果”是沟通干系人期望、提供绩效报告的依据。编制步骤很清晰选进度计划方法如关键路径法输入项目数据活动、持续时间、依赖关系等用工具创建进度模型最终形成进度计划。核心要求进度计划要灵活随项目信息完善而调整。10.1.2 管理新实践随着项目模式变化进度计划方法出现两种新趋势迭代型进度计划滚动式规划适用于敏捷项目把需求记在用户故事里按优先级排序在规定时间内开发功能允许生命周期内变更适合增量交付或多团队并行开发按需进度计划不预先定详细计划资源可用时从任务清单中提取工作适合运营环境中增量研发、任务规模类似的项目。10.2 项目进度管理过程10.2.1 过程概述项目进度管理包含 6 个核心过程环环相扣覆盖 “从定规则到控进度” 的全流程规划进度管理制定进度管理的政策、程序和文档定义活动把工作包拆成具体可执行的活动排列活动顺序明确活动之间的逻辑关系估算活动持续时间算每个活动需要多久完成制订进度计划创建进度模型确定活动的计划日期控制进度监控进度状态管理进度基准变更。10.2.2 裁剪考虑因素每个项目的进度管理方法要 “量身定制”需考虑 4 点生命周期方法预测型、适应型或混合型决定进度计划的详细程度资源可用性资源可持续时间、生产效率等项目维度复杂性、技术不确定性、产品新颖度等影响控制水平技术支持是否用软件制定、存储进度模型信息。10.2.3 敏捷与适应方法大型组织可能混合多种方法敏捷项目的核心是 “灵活调整”制定长期路线图用规模参数团队规模、复杂度等管理项目组合迭代中反复开展定义活动、排列顺序、创建 WBS 等过程发起人 / 客户持续参与提供反馈确保进度符合当前需求。10.3 规划进度管理规划进度管理是制定 “进度管理的游戏规则”仅开展一次或预定义时点开展确保后续进度工作有章可循。10.3.1 输入项目章程包含总体里程碑进度影响进度管理方向项目管理计划参考开发方法如敏捷 / 预测、范围管理计划事业环境因素组织文化、进度工具、商业数据库如标准化估算数据组织过程资产历史项目经验、进度管理政策、模板。10.3.2 工具与技术专家判断找有进度管理、行业经验的人提建议数据分析备选方案分析如选滚动式规划还是固定计划会议召集项目经理、发起人、团队等共同制定进度管理计划。10.3.3 输出进度管理计划项目管理计划的一部分核心内容包括项目进度模型用什么方法和工具制定进度发布和迭代长度敏捷项目需指定迭代周期如 2 周一个迭代准确度活动持续时间估算的可接受区间如 ±10%计量单位资源的计量方式如人天、周数控制临界值允许的最大进度偏差如超期 5% 需采取措施绩效测量规则如挣值管理EVM规则报告格式进度报告的样式和编制频率。10.4 定义活动定义活动是 “把大工作拆成小任务”把 WBS 中的工作包分解为具体活动作为进度估算、执行、监控的基础整个项目期间可能多次开展。10.4.1 输入项目管理计划进度管理计划明确分解规则、范围基准WBS 及可交付成果事业环境因素组织文化、商业数据库、项目管理信息系统组织过程资产历史项目的活动清单模板、标准化流程、经验教训。10.4.2 工具与技术专家判断找熟悉类似项目的人指导分解分解把工作包拆成活动比如 “APP 开发” 拆成 “需求分析、UI 设计、后端开发”滚动式规划迭代式规划近期工作详细分解远期工作粗略规划如项目初期只确定前 3 个月的活动后续逐步细化会议团队或专家开会明确完成工作所需的具体活动。10.4.3 输出活动清单列出所有需执行的活动含标识和工作范围如 “编写登录模块代码”活动属性补充活动细节初始阶段含活动 ID、WBS 标识、名称后续可添加紧前 / 紧后活动、资源需求、制约因素等里程碑清单列出项目重要时点或事件如 “需求文档验收”“APP 上线”里程碑持续时间为 0变更请求若分解中发现需增加基准外的工作需提变更请求项目管理计划更新可能需更新进度基准、成本基准如增加活动导致工期 / 成本变化。10.5 排列活动顺序排列活动顺序是 “给活动排先后”明确活动之间的逻辑关系让项目工作按高效顺序推进整个项目期间开展。10.5.1 输入项目管理计划进度管理计划、范围基准项目文件假设日志影响活动排序的假设、活动属性、活动清单、里程碑清单事业环境因素行业标准、项目管理信息系统、进度工具组织过程资产历史项目的活动排序模板、经验教训。10.5.2 工具与技术紧前关系绘图法PDM单代号网络图用方框代表活动箭头表示逻辑关系是最常用的方法包含 4 种关系完成到开始FS紧前活动完成紧后活动才开始如 “装完电脑硬件”→“装操作系统”完成到完成FF紧前活动完成紧后活动才完成如 “写完文档”→“编辑文档”开始到开始SS紧前活动开始紧后活动才开始如 “开始浇灌地基”→“开始混凝土找平”开始到完成SF紧前活动开始紧后活动才完成如 “启动新支付系统”→“关闭旧支付系统”很少用。箭线图法ADM双代号网络图用箭线代表活动节点代表事件需引入 “虚活动”虚线箭线不耗时间和资源表达依赖关系四种依赖关系强制性依赖硬逻辑工作内在要求或合同规定如 “先挖地基再盖楼”选择性依赖软逻辑基于最佳实践如 “先做卫生管道再做电气工程”可并行但按顺序更稳妥外部依赖项目与非项目活动的关系如 “软件测试依赖外部硬件到货”内部依赖项目内部活动的关系如 “先开发模块再测试”提前量和滞后量提前量紧后活动提前开始如 “尾工清单编制完成前 2 周开始景观建筑”表示为 FS-2滞后量紧后活动推迟开始如 “编写文档 15 天后开始编辑”表示为 SS15项目管理信息系统用软件辅助排列顺序、插入逻辑关系和提前 / 滞后量。10.5.3 输出项目进度网络图展示活动之间逻辑关系的图形如 PDM 图、ADM 图项目文件更新活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单随排序调整而更新。10.6 估算活动持续时间估算活动持续时间是 “算每个活动要多久”基于资源估算结果确定完成单个活动的工作时段数整个项目期间开展。10.6.1 输入项目管理计划进度管理计划、范围基准含技术细节项目文件假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源日历等事业环境因素持续时间估算数据库、生产率指标、团队成员所在地组织过程资产历史项目的持续时间数据、项目日历、估算政策。10.6.2 工具与技术专家判断找熟悉活动的人如技术专家估算类比估算用类似项目的历史数据估算如 “上次开发类似模块用了 10 天这次估计也差不多”成本低、耗时少但准确性低参数估算用历史数据和算法计算如 “每 100 行代码需 1 天这个模块 200 行估计 2 天”准确性取决于参数模型和数据可靠性三点估算考虑不确定性用三种时间估算乐观时间TO最顺利的时间最可能时间TM正常情况的时间悲观时间TP最不利的时间公式三角分布 TE(TOTMTP)/3β 分布 TE(TO4TMTP)/6更常用自下而上估算先估算细化后的小工作再汇总成活动持续时间如 “拆成 3 个小任务各需 2 天汇总为 6 天”数据分析备选方案分析比较不同资源、工具对持续时间的影响如 “用自动化工具可缩短 2 天”储备分析确定应急储备和管理储备应急储备应对 “已知 - 未知” 风险如 “估计 10 天加 2 天应急储备”含在进度基准中管理储备应对 “未知 - 未知” 风险如突发故障不含在基准中需变更审批决策投票如团队投票确定最终估算时间会议团队开会讨论估算结果。10.6.3 输出持续时间估算定量评估如 “10 天 ±1 天”不含滞后量估算依据说明估算的方法、假设、制约因素、置信水平如 “基于类似项目置信度 90%”项目文件更新活动属性记录估算结果、假设日志更新估算假设、经验教训登记册记录有效估算技术。10.7 制订进度计划制订进度计划是 “整合所有信息出最终时间表”分析活动顺序、持续时间、资源需求等创建进度模型整个项目期间开展。10.7.1 输入项目管理计划进度管理计划、范围基准项目文件假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、资源需求、资源日历等协议供应商提供的进度输入如 “硬件 30 天后到货”事业环境因素行业标准、沟通渠道组织过程资产进度计划方法论、项目日历。10.7.2 工具与技术进度网络分析综合分析活动关系、资源、风险创建可行的进度模型关键路径法CPM核心找项目中最长的活动序列关键路径决定项目最短工期计算正向算最早开始ES、最早完成EFES 工期反向算最迟完成LF、最迟开始LSLF - 工期浮动时间总浮动时间活动可推迟不影响项目完工的时间、自由浮动时间活动可推迟不影响紧后活动的时间关键路径上的总浮动时间通常为 0资源优化资源平衡调整进度以平衡资源供需如 “一个资源同时做两个活动调整为先后做”可能延长关键路径资源平滑在浮动时间内调整活动不改变关键路径和完工日期数据分析假设情景分析模拟不同情景如 “资源延迟到货”对进度的影响模拟用蒙特卡罗分析等计算项目完工时间的概率分布提前量和滞后量调整活动开始时间让进度更可行进度压缩不缩减范围缩短工期赶工加资源缩短关键路径活动时间如 “加班、加人手”可能增加成本和风险快速跟进将顺序活动改为部分并行如 “图纸没画完就开始挖地基”可能导致返工和风险增加计划评审技术PERT基于三点估算估算项目完工概率如 “项目完工时间 51 天标准差 4.3 天60 天内完工概率 98%”项目管理信息系统用进度软件自动生成进度计划敏捷发布规划敏捷项目的高度概括进度轴3-6 个月确定迭代次数和交付功能。10.7.3 输出进度基准经批准的进度模型含基准开始 / 结束日期仅通过变更控制修改项目进度计划标注活动计划日期、持续时间、里程碑等常用图形形式横道图甘特图纵列活动、横列日期用横条表示持续时间易读常用里程碑图仅标示主要可交付成果和关键接口的日期时标网络图含时间刻度的进度网络图进度数据支持进度计划的信息如资源直方图、备选进度计划、进度储备项目日历规定可用工作日和工作班次如 “周一到周五上班每天 8 小时”变更请求若进度计划需调整基准需提变更请求项目管理计划更新可能更新进度管理计划、成本基准项目文件更新活动属性、假设日志、持续时间估算、资源需求、风险登记册等。10.8 控制进度控制进度是 “监控进度状态及时纠偏”监督项目进度管理进度基准变更整个项目期间开展。10.8.1 输入项目管理计划进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准项目文件资源日历、项目进度计划、项目日历、进度数据、经验教训登记册工作绩效数据活动实际开始 / 完成日期、实际持续时间、完成百分比等组织过程资产进度控制政策、工具、报告方法。10.8.2 工具与技术数据分析挣值分析用进度偏差SV、进度绩效指数SPI评估进度绩效如 SPI1 表示进度落后迭代燃尽图追踪迭代中剩余工作对比理想与实际进度预测完成情况绩效审查对比实际进度与计划分析偏差趋势分析判断进度绩效是改善还是恶化如 “近 3 周都落后趋势不好”偏差分析分析进度偏差的原因和影响如 “落后 2 天因资源短缺”假设情景分析模拟应对偏差的方案关键路径法检查关键路径活动进展偏差会直接影响项目完工日期项目管理信息系统用软件跟踪实际进度对比基准预测影响资源优化调整资源以纠偏提前量和滞后量调整活动时间以赶上计划进度压缩对剩余工作用赶工或快速跟进纠偏。10.8.3 输出工作绩效信息进度绩效详情如 “关键路径活动落后 3 天SPI0.9”进度预测更新后的项目完工预测如 “原计划 50 天现预测 53 天”变更请求需调整基准或采取纠正 / 预防措施时提变更请求项目管理计划更新可能更新进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准项目文件更新假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风险登记册等。