一、老炮2018年一个朋友跟我讲过一件事我一直记着。他认识的一家企业培训SaaS公司创始人去见一个大集团的HRD。刚坐下对方说你们那套系统我们用了三年今年想换。创始人愣了两秒问为什么。HRD说不是你们产品不好是我们老板觉得你们是上一个时代的公司。这话说的和功能、价格无关说的是一个标签。一家做了十年的公司忽然就被归到上一个时代里去了。麻烦的地方在这个标签跟你做错过什么没关系它只跟客户的注意力还在不在你身上有关。注意力这个东西一旦走了你很难靠讲道理把它拉回来。不过这件事还有另外一面我觉得这两年很多老炮没太看见。同样是这个说你上一个时代的客户今年他自己也在到处找东西。他老板在逼他做AI他不知道该怎么落去参加了六场大会听了一堆愿景回来还是不知道第一步迈哪儿。他需要的其实是一个能照着学的样板。这个样板后浪给不了他。后浪没有和他一样的组织复杂度没有存量系统没有几百人的团队要动没有一堆脏数据要清。你有。所以老炮这一轮要证明的很可能我这种块头、这种复杂度的公司是怎么真的把AI用起来的。这条线后面还会回来先放在这儿。旧标签太重新标签客户不信老炮公司都有个共同点上个时代成功过。营收稳团队熟客户多。问题也恰恰在这儿过去那个标签太成功了。中国领先的CRM厂商企业级协同办公平台行业最佳实践供应商这些话当年是护城河今天变成了门槛。客户听到你的名字脑袋里冒出来的还是五年前那个产品的样子。你说我们现在做AI了他心里的反应是哦你们也开始做AI了但不会是原来你们已经是一家AI公司了。这跟你的AI产品没关系客户更新印象的速度本来就比你转型的速度慢很多。同时后浪那边在拼命抢注意力。那些AI原生的年轻团队产品可能还很糙PMF也没站稳但客户愿意给他们时间、给预算、陪着一起磨因为觉得那是未来。你这边AI都做了两年了客户还是觉得你是过去。卡住老炮的其实是敏捷度老炮还有个更难办的问题资源被存量业务占着。一家两个亿营收的公司AI要投可存量不能停。客户要服务产品要迭代团队要发工资。创始人想做AI研发不够用营收目标不能降钱得先保现金流。最后看着人挺多真能扑在AI上的可能就二十个。但我觉得差距不在人数上。二十个人比后浪的十个人多一倍你还有数据、有场景、有交付经验、有客户关系光看纸面这仗你该赢。问题在别处。这二十个人他们说不定得复用旧架构因为重写一套没人批。调个价要走三层审批。方案只要可能碰到存量收入会上就会被否掉。绩效里还有一半挂在老业务的指标上。后浪那十个人今天想改方向明天就改了改错了再改回来。老炮这二十个人想改方向得先说服一个不用为AI结果负责的人。所以创新者的窘境在今天的样子更多是敏捷度和容错空间被存量业务锁住了。慌之前先看清楚自己是哪种情况倒也不至于所有老炮都会被颠覆。这一轮AI很容易把所有人吓进同一个剧本里但AI对不同品类的意思完全不一样。如果AI对你这个品类只是让产品更好用、更聪明客户的采购逻辑、预算科目、决策链条、交付方式都没怎么变那你手里的初始优势其实是更大的。存量数据、渠道、实施交付能力、这么多年攒下的信任后浪短时间内复制不了。当然初始优势不等于一定赢架构老化、组织低效、模式僵掉随便哪一条都能把好牌打输。但至少这种情况下该做的是赶紧把AI装进现有产品线要不要另起炉灶重来一遍得根据行业和团队现状来定。怎么判断是哪种我一般会问四个问题。原来买不起你的那批客户现在是不是能用别的办法解决问题了计价方式是不是全都变了从按人头按模块变成按结果按用量交付方式是不是变了原来要实施三个月的东西现在开箱就能用还有客户是不是自己就能做原来必须买你的那件事。四个里有两个以上答是你面对的才是真正的颠覆。四个都是否那你现在最要紧的是把产品迭代速度提上来别让我要不要变成一家AI公司这个问题占掉一整年。破局先信再明牌再定组织第一步是创始人自己先想通“我们就是一家AI公司”。这一步不过后面所有动作都是演给别人看的。第二步把旧标签换掉公开换。这一步经常被当成宣传动作我觉得不是。改标语首先是对内的一次明牌。这两年老炮公司的真实状态大多是这样AI产品线有了案例也攒了几个创始人内部会上讲过很多回但对外那句自我描述还是三年前那句中国领先的XX平台。先别讲客户现在连自己人都不知道。销售不知道该主推哪条线。老产品话术成熟、提成确定、客户也熟AI产品难讲难卖还可能砸自己招牌那他当然多卖老的。产研不知道路线图上谁优先两边都说重要最后谁催得急排谁。售前不知道方案怎么组稳妥。最灾难级结果的是人才招聘候选人打开看完官网简历就投别家了。对外那句定位是全公司唯一一件所有人都会看到、而且都知道客户也会看到的事。它不改内部再动员也会被当成老板又在搞运动热两个月就散了。它改了性质立刻不一样话已经在外面说出去了。但有两件事得先说清楚。一是换掉旧标签不等于把旧资产也一起抹掉。一个好的新定位应该能答上三个问题我们过去靠什么拿到客户的信任AI让我们的产品发生了什么变化这些变化为什么能给客户带来新的结果。你不是要重新编一个故事是给已有的优势搭一条通向新价值的路。丢掉十年积累去装一家成立两年的公司太亏了。二是手里得先有真东西。至少一条能完整演示的AI产品线至少两三个跑通的客户至少你自己团队天天在用AI而且拿得出提效的数据。有货不喊改标语叫插旗没货就喊那就是虚张声势。别浪费多年来从客户那里积攒的信任。我接触下来多数老炮的问题都是前一种货早就有了旗一直没插。第三步按前面的判断来定组织怎么搭。如果AI只是增强现有产品那就交给核心产品团队去做别把它做成一个挂在旁边的演示功能。如果AI已经把产品形态、交付方式或者商业模式改掉了那就拎一支相对独立的小队出来拿现有产品当假想敌重做一遍。这支小队可以暂时不背存量的收入KPI但不能没有目标。至少四件事要它负责客户验证的速度、产品有没有被真的用起来、客户那边有没有出业务结果、以及愿不愿意付钱。它也不可能不受流程约束两个亿营收的公司做不到这个比较现实的说法是给它更高的决策自主权价格可以试方向可以调失败可以认不用每一步都回到主业务的审批链里去。等PMF找到了再上大力气做增长运营让一线愿意卖、敢卖、会卖。新标签得有弹药回到前面那条线。今天几乎所有ToB公司最后都会变成AI公司有AI已经不算差异化了只算个门槛。所以新标签要立得住靠的不可能是宣传AI产品你得拿出别人拿不出来的东西。这很难有个讨巧的办法也是我觉得最管用的一类是讲你自己团队怎么用AI的。要讲得具体哪个岗位原来几个人做多久现在几个人做多久用了什么工具数据怎么打通的中间哪次尝试失败了为什么失败。越是这种不太体面的细节客户越信这个不好编。这件事后浪做不了他们没有你这么沉的组织也没有你要迁的那些历史包袱。你被贴上上一个时代标签的那些东西只有这一种办法能反过来变成资产。老炮手里最值钱的就是存量客户和这些年攒下来的信任。拿这批客户去做AI产品的共创和验证再用真实的案例和业绩去说服市场你就慢慢成为另一家公司了。定位这件事说到底不是喊出来的得靠一整套让客户愿意信你的行为去做。二、后浪去年底见了一个做AI销售助手的团队三个年轻人刚从大厂出来融了一笔不小的钱。产品演示很流畅架构讲得也清楚士气很高。我问你们最核心的客户画像是什么。创始人想了想说所有有销售团队的公司。我又问那你跟市面上另外三十几家AI销售助手有什么不一样。他愣了一下说我们的技术路线不一样。这个场面这一年我见了不下十次。和技术、团队无关就是定位太宽宽到客户听完脑袋里什么都留不下。热度是真的PMF是虚的后浪公司的共同点是热度高。融资快报道多咨询量大。创始人频繁出现在各种论坛上讲趋势、讲突破、讲愿景台下掌声也不少偶尔能碰上几个客户但更多的情况是回去之后试用一周然后就没有然后了。原因我觉得是这里面相当一部分收入是Vibe Revenue姑且叫情绪收入。客户因为怕错过来咨询因为概念新鲜来试用因为创始人挺有个人魅力来约个会。这些都不等于产品价值被验证了。用完没真用起来业务指标没变化续费也就没理由。还有个更麻烦的很多AI细分赛道连名字都还没有共识。你叫AI销售助手他叫智能销售Copilot另一家叫销售Agent平台。客户连着听三家发现讲的差不多根本分不清谁是谁。同质化到这个程度已经挺危险了而且危险地方的不在产品在定位——大家讲的是同一个故事只是换了几个词。情绪收入什么时候会停现在这个供需状态是不稳的。资本大量涌进来团队大量入场客户在试但还没形成稳定的采购链条。这个状态不会一直这样。比起猜泡沫什么时候破我觉得更有用的是盯几个信号。客户开始要求POC挂到明确的业务指标上不再是先试试看预算从创新预算、CEO特批退回到IT或者业务部门的常规科目对方开始问续约条款、SLA、数据合规而不只是问模型能力投资人第一个问的数字从ARR增速变成了净留存和续费率去年名单上那批来看看的客户今年没再出现。这些出现两三个就值得停下来算一笔账把纯粹因为新鲜和怕错过进来的客户剔掉你还剩多少收入。剩下那部分才是你真实的体量。后浪现在的危险在于热度当成了产品价值的证明但其实热度只能证明有热度。从宽泛描述砍到具体问题要破这个局第一刀是把自己的宽泛描述砍掉。你原来叫AI销售助手敢不敢改成只服务工业设备经销商用AI从展会名单和询盘里挑出真正会买的客户。前面那个听起来市场很大但客户记不住你后面这个听起来市场很小可每一个符合条件的人听到都会觉得说的就是我。这一刀不好下砍窄了创始人心里会慌觉得市场是不是太小、客户是不是不够。这个可以自己算先把符合这个描述的公司数量估出来然后往下折几层这里面未来两年你真能碰到的有多少有明确需求而且已经进了预算的有多少按你现在的销售能力和赢单率能拿下多少销售周期多长续费能留住多少。折完这几层再乘客单价。如果剩下这个数字撑得起你未来两年的目标那它就不算小。宽泛定位带来的那一堆无效咨询是一种消耗它消耗的恰恰是早期最宝贵的资源。如果只聊天洞察市场花点时间其实没问题但如果你花大把时成本做不符合画像的定制解决不符合画像的问题产品最后被扯得四不像PMF就一直找不到。砍窄之后你才有可能把资源集中到那一小批真正匹配的客户身上跟他们一起磨快速迭代攒案例。等在一个具体场景里做出可复用的东西再谈扩张。后浪的便宜是还没被旧标签拖住老炮被旧标签压着后浪没这个包袱。你现在还是一张白纸想把自己定义成什么基本就能是什么。没有存量客户要安抚没有旧产品要维护没有老团队要说服。要做对的其实就一件事在泡沫退掉之前找到一群足够具体、痛得足够真、也确实愿意付钱的客户然后扎进去。窗口还开着但每一周都挺贵的。三、定位有没有刷新先看官网2012年那会儿改官网很简单。把产品介绍写清楚联系方式放对位置找家设计公司做个好看的模板上线然后等电话。那时候官网就是个展示窗口让人知道你是家正经公司。2018年我见过另一家公司官网半年没更新自然流量掉了将近四成。这半年里对手发了三十篇内容拿到了新外链把页面结构重做了一遍原来那个位置被一点点挤掉。那时候官网变成了一块需要持续经营的地你经营得怎么样决定客户能不能搜到你。2024年变得更快。客户开始把AI问答当成找信息的第一站。他不去搜CRM哪家好他在对话框里问帮我推荐几家适合制造业的AI销售工具。AI答得准不准取决于它抓到的官网内容全不全、结构清不清楚、前后一不一致。权重低的官网它根本搜不到内容乱的官网它给出的摘要会把客户带偏。官网又多了一重身份它成了AI的信源你官网写成什么样AI就怎么描述你。到今天还在发生第三个变化。一个细分赛道从几十家变成了几百家客户面对这么多选择判断你靠不靠谱又回到了最原始的东西上——官网的质感、内容的深度、逻辑的清晰程度。他不太信广告也不太信销售话术他花十分钟看完你的官网然后决定要不要给你一次沟通机会。老炮的官网问题在旧标签最常见的情况是首页还挂着五年前那句话。中国领先的XX平台XX行业最佳实践供应商。这话当年是加分的今天客户看到的第一反应是哦一家传统公司。老炮改官网第一刀就是把那句旧标签拿掉换成一句能说清楚你今天是谁、帮谁解决什么问题的话。接下来放什么得看你的客户是谁。如果你的客户也正在被AI转型这件事困扰那可以在首页比较重要的位置放你们团队自己用AI的真实案例、数据和方法注意不是AI产品介绍页是你们自己怎么用的。因为客户来官网不只是看参数他也在判断这家公司是不是真懂我的问题、有没有值得我借鉴的做法、要不要把它放进候选名单。但如果你的客户更在意的是安全合规、交付能力或者行业资质那第二重要的位置就该给这些别照着别人的排法抄。后浪的官网问题在太宽最常见的是首页全是宏大叙事。用AI重塑销售未来下一代智能工作平台。听着挺唬人看完不知道你到底做什么。后浪改官网第一刀是把那句宽泛描述砍成具体的。把我们是AI销售助手改成我们只帮工业设备经销商用AI从询盘名单里挑出真正会买的客户。这句一换首页其他部分都得跟着换案例要换成符合这个画像的产品介绍要围着这个场景讲团队介绍要体现你对这个场景的理解。官网改完定位刷新才算从内部共识变成了对外的公开承诺。官网是你在公开市场上最正式的一次自我介绍你的定位到底变没变它第一个暴露。口号可以改PPT可以改销售话术也可以改但官网一改后面的东西都得跟上话术要重训案例库要重做客户答疑的口径要统一报价逻辑可能也得调。所以别轻易改但要是决定改了就别往回退。最后有两个动作今天就能做。老炮的创始人打开自己官网首页盯着最上面那行字看十秒钟然后问自己这行字是在重复公司过去的身份还是已经说清楚了我们今天帮谁、解决什么新问题。如果是前者今晚先别急着动手。可以先做件更小的事把这行字发给三个一线销售问他们同一个问题客户听完这句会不会追着问那你们跟以前有什么不一样。三个人都说会那这句话明天就该换。三个人答得彼此对不上那说明连你的销售都不清楚公司现在在卖什么问题比一行字大得多但也正因为这样这行字更得改。后浪的创始人同样打开首页盯十秒问自己这行字把公司名字去掉之后能不能套在任意三家对手身上。能的话今晚就改改成一句只能用来描述你自己的话一句让符合条件的客户觉得这说的就是我的话。改完怎么知道改对了有个挺笨但挺准的办法找三个最近见过的客户分别问一句你觉得我们是做什么的。三个人说的对不上那定位就还没成官网做得再漂亮也没用。三个人说的是同一件事而且正好是你希望他们说的那件事这次刷新才算真落地了。定位是客户打开你官网头十秒钟脑子里冒出来的那个判断也是他走出会议室之后转述给同事的那句话。